▼ レベル1（軽度）
・会議が確認の場になっている
・「それ、誰が決めるんだっけ？」が常態化している
・「継続検討」が並び、誰も責任を持たない
▼ レベル2（中度）
・管理職が「もう限界です」と言い始めている
・部下対応で業務が進まない
・人事と現場が見解が割れている
▼ レベル3（重度）
・昇進を断る人が出てきた
・休職者が増えている
・板挟みで崩れ始めている
▶ これは能力の問題ではなく 「判断設計」の問題です。
多くの会社で起こっている症状
多くの企業で起きていること。
✔ 判断基準が曖昧
✔ 線引きが不明確
✔ 責任が個人に集中
✔ 前例が判断基準になっている
その結果、判断が止まり、 管理職が背負い、 組織が回らなくなっています。
それでも止まってしまう理由は、「判断の前提」が揃っていないからです。
私は、障害者雇用支援を入口に 「判断停止構造」を整理してきました。
扱っているのは配慮ではなく、
・判断の分岐点
・支援ライン
・管理職負荷設計
です。
を整理します。
この時間が役に立つ組織の状態
✔ 管理職研修をやっても変わらない
✔ 不調者が増えている
✔ D&Iが進まない
✔ 組織変革が停滞している
✔ 経営層がモヤモヤしている
なぜ「構造」から見るのか
200社以上の組織を支援する中で、
共通して見えてきたことがあります。
うまくいかない理由は、
個人の能力ではなく、
「何を基準に決めるのか」が共有されていないことにある。
判断が難しくなる障害者雇用という“極端条件下”で
その構造を研究してきました。
大学院では、障害者雇用が組織に与える影響だけでなく、
関わる管理職の「判断力」や「役割遂行能力」がどう形成されるのかを研究。
人的資本・D&I・現場マネジメントを横断しながら、
✔ 判断の分岐点
✔ 責任が集中する構造
✔ 線引きの曖昧さ
を整理してきました。
現場支援と研究の両側から、
組織の止まりどころを見てきました。
人を変える前に、構造を整える。
それが私の立場です。
決められる組織は、強い組織です。
まずは止まっている地点を、一緒に見てみませんか。
止まっている地点が見えれば、組織は必ず動き出します。